一个古香古色的方眼铜钱上画上一个对勾，这就是新疆明智咨询有限公司的标识，简单且容易让人记住。

2003，进退之中
       天下憾事，往往都离不去感叹“如果”二字，如果没有2003年的选择，就没有今天的明智；如果没有方正的支持或许明智在市场上又会是另外一种角色；如果没有2005年的战略转型，这家原本证券下属的企业也有可能就此收场。诚然，这些仅仅只是如果，是《金枝欲孽》中如妃的一些假象。
       杨波告诉记者：如果说2002年算我真正全身心投入所谓的IT行业，那么真正懂得分销就是在2005年。
2003年是一个让明智从上到下应该铭记的一个年份，这一年也正是整个IT行业迷茫的一年，众多的IT企业开始转型，继而倒下，继而卷土重来。也是在这一年，很多人把政府采购当成是自己最大的行业客户，并“深陷”其中，乐不思蜀，但其中利润却早已成过眼烟云。
销售业绩的不理想以及行业发展的滞缓，让一直专注于零售的明智似乎还没有从中觉悟，后暴利时代的意识似乎还依然弥漫在我们的周围。
       然而，过去的事已经不可以改写，我们可以做的，只有为自己选择一条正确的路。2003年明智团队面临的问题：是转型？还是流程再造？或者两者兼而有之？
       杨波再一次点起香烟，“大家太留恋以前的暴利时代了。明智先知先觉中缺少的只是一个突围的机会。”而2006年，明智应该有一个大踏步的发展。

使命让我们做出明智的选择
       进入2006，杨波与他的团队已经进入了第四个创业的年头，1150多个日日夜夜，互联网狗年般的痛楚与狂喜。第四个年头，我们还在创业路上，杨波说，还仅仅是创业的开始。
       杨波认为，明智用了三年的时间学会了如何管理自己。今天的明智已经是集方正、ACER笔记本、BENQ台式机于一身的多产品线独家分销商，而与国美合作的这些年，则让明智学会了如何与大卖场合作的经验。“以后的明智，还要踏实地做事，不断地夯实自己的基础，选择适合自己企业的产品线。”有人认为这是透过业务多元化达到风险分散的方法，有人说这是企业成熟的标志。
       从2000年开始，明智咨询有限公司在新疆市场独家代理方正家用机，此前其主要代理长城品牌机——在接触方正之后，明智停止了与长城的合作。在随后的五年间，明智咨询有限公司与方正都取得了不错的业绩，但也发生了不少问题。“厂家通常按照全国市场的增长目标来下达任务，但每个地区的实际情况不同，这就导致有时目标可能订得过高。渠道商要想在增长速度上与厂商的预期增长目标相符，肯定要扩大自身的经营规模，在这一过程中如何控制成本、保持较好的利润率就显得非常重要。一些分销商正是因为盲目跟随厂商的脚步而陷入泥潭。”显而易见，明智咨询有限公司不愿重蹈覆辙。
       IT行业有IT行业的浅规则。一方面要增加规模，另一方面要付出成本增加的代价，获得利润之后，又会增加新的规模，不断提升企业的实力，2003年的明智进退之中莫过于规模与利润的纠葛。今日的杨波在实战中领悟的又何止这些！
       做规模，利润肯定是会受到影响。在IT界明智一直也在思考这些问题，除了选择在行业上能获得一些较高利润以外，无外乎选择一些利润价值更高的产品，以目前的市场情况看，即便是高利润产品也是短期行为。精耕细作是企业壮大过程中的一条必由之路。
       一些渠道商的谈论印证了分销商的现状：第一，渠道商还能卖货；第二，渠道商可以为厂商提供资金。新疆市场是一个内需的市场，这就说明市场的整体容量是有限的，其他地方可以通过提高出货量来提高资金周转率，在新疆就不行，二三级渠道就不可能实现，如果其他销量不佳的时机，现金量大的企业可以通过资金压库，那么，经销商在还能体现价值的时候，厂商是不会下手的。
       杨认为，由于新疆地方特色的缘由，新疆的大分销有的还不至于面临这样的处境，目前，众多的渠道商还是希望能够渗透到一线的终端以得到上游厂商的资源。

基于战略的转型
       杨波思维活跃，条理清楚，在采访中经常能“甲乙丙丁、子丑寅卯”地列举各种事实。
       曾几何时，厂商不管渠道布局，销售过程不受控制；2002年以后，厂商开始关心3——4级市场；到了2004年，厂商开始直供，渠道扁平化的呼声此起彼伏。呼声过后，盲目的扁平化呼声小了，一部分厂商又继续回归地方渠道。经销商形容他们“开始回头抱大分销、抓直供店。”
       2000年，大面积的转型潮开始弥漫着整个IT行业。在分销体系的大潮中几经周折的转变，让许多经销商暂时性的难以适应，明智也不例外。杨波坦言：三年，明智走了一些不大不小的弯路。三年后的今天，杨波要带领他的团队完成在三年前就应该做的事。不同的是，明智需要做的只是一个企业的流程再造。
       明智为什么要流程再造？
       事实上，企业再造一般适用于三类企业：第一类是问题丛生的“困难企业”。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择； 第二类是目前业绩不坏的“问题企业”，虽然看起来还可以，但却潜伏着危机，企业再造是其未雨绸缪的良方； 第三类是正处于事业发展高峰的“成功企业”。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手、构建竞争优势的重要途径。
明智的流程再造，无疑属于第二类。
       毫无疑问，流程再造就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。
       杨波是一个快乐的人，他认为，只有自己快乐了员工才会快乐，杨认为，2006年除了销售商的转型以外，在企业内部也应该是一个明智企业文化重新构筑的一个关键年份。诚实、团结、进取心、包容心、有思想成为明智公司新的企业文化。
       仅仅空谈再造是不够的，企业要通过流程与组织结构的再造、以及后续的企业文化改造来实现企业的战略目标。在一个理想的环境中，这也许不能被称作一个管理观念，因为，正如杨波所说，“所有的企业行为都应符合企业的战略。”
       因为我们要在原有的基础上进一步调整、改进、改善，并提高对今后形势变化的应变能力，之所以要流程再造，主要是从发展带来的问题来看，无论是企业规模、跨度、发展的要求，还是对决策、执行、协调功能的要求，都不一样了。其次透过业务多元化达到风险分散。
       明智，一个30岁的“男人”，希望在一系列的调整之后有一个大踏步的发展。